2023年底，福建經(jīng)緯聚酯廠的廠區(qū)里一片蕭瑟——年產(chǎn)能40萬噸的生產(chǎn)線徹底停擺，加工費(fèi)連企業(yè)的保本線都夠不上，資金鏈斷裂后，偌大的廠區(qū)只剩3名保安和1名電工守著空蕩蕩的車間。誰也沒想到，2025年初這里會重新響起機(jī)器轟鳴：20萬噸短纖生產(chǎn)線滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，長絲設(shè)備逐步試產(chǎn)，成為當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈復(fù)蘇的標(biāo)桿。

這場“重生奇跡”的背后，是熱聯(lián)集團(tuán)用衍生品工具為實體產(chǎn)業(yè)注入的新活力。在產(chǎn)能過剩、需求萎縮的當(dāng)下，這家扎根杭州的大宗商品服務(wù)商，正以“衍生品賦能”為鑰匙，解鎖從“被動承壓”到“主動掌控”的產(chǎn)業(yè)新路徑，更重新定義了貿(mào)易公司在產(chǎn)業(yè)鏈中的價值——從“賺差價的中間商”變成“共生共榮的價值整合者”。

從“金融投資”到“服務(wù)實體” 回歸貿(mào)易本質(zhì)

在杭州這座浸潤著“金融DNA”的城市，熱聯(lián)集團(tuán)用衍生品工具書寫了一段 “從金融投資回歸服務(wù)實體”的轉(zhuǎn)型故事。對這家大宗商品服務(wù)商而言，產(chǎn)業(yè)服務(wù)的核心從來不是“靠工具博弈獲利”，而是“以工具優(yōu)化價值匹配”——這一理念，不僅貫穿在其“衍生品實體應(yīng)用金字塔”的每一層設(shè)計中，更成為其破解行業(yè)痛點(diǎn)、賦能產(chǎn)業(yè)鏈的底層邏輯。

“大宗商品貿(mào)易服務(wù)的本質(zhì)不是‘賣錢’，而是要組織產(chǎn)業(yè)做好渠道服務(wù)，幫助上游更有效率的將成品賣給下游，幫助下游更有效率的采購原料，借助金融工具讓實體產(chǎn)業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)?！睙崧?lián)集團(tuán)高級副總裁勞洪波的這句話，精準(zhǔn)概括了熱聯(lián)產(chǎn)業(yè)服務(wù)理念的核心。

在他看來，過去二三十年，大宗商品行業(yè)處于 “需求旺盛、價格抬升”的黃金周期，不少貿(mào)易公司卻逐漸偏離了這一本質(zhì)：將標(biāo)準(zhǔn)化商品當(dāng)作資金載體，靠利差賺取收益；把基差視為工具，通過博弈價格波動獲利?！安糠止就朔?wù)商品流通的初心?！彼Q。

這種偏離在市場轉(zhuǎn)向后風(fēng)險暴露無遺。隨著供需格局從“供不應(yīng)求”轉(zhuǎn)為“供過于求”，利差空間被大幅壓縮，資金安全風(fēng)險愈發(fā)凸顯；與此同時，市場效率持續(xù)提升，靠“信息差、博弈差”賺錢的難度陡增，過度依賴金融投資的模式已難以為繼。更關(guān)鍵的是，這種模式讓貿(mào)易公司與上下游陷入“價格對立”的弱關(guān)聯(lián)狀態(tài)——企業(yè)間即便簽訂了“戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議”，也可能因5元/噸的價差產(chǎn)生分歧，甚至終止合作；下游客戶隨時能找到其他貨源，上游供應(yīng)商也有更多合作選擇，“渠道粘性比紙還薄”。

“傳統(tǒng)模式下，‘要貨就得定價，定價就得拿貨’是行業(yè)‘死規(guī)矩’，價格和物流綁得太緊密，企業(yè)要么被動接受‘隨行就市’的波動，要么在交割、庫存里踩坑?！眲诤椴ㄖv到。在他眼中，大宗商品“交易對手多、規(guī)模大、價格波動” 的三大特性，本就容易讓上下游陷入 “你壓價、我抬價” 的零和博弈：下游急需拿貨時，上游趁機(jī)漲價；上游想清庫存時，下游又壓價觀望，所謂的“合作”往往抵不過短期價格差異。而衍生品工具的出現(xiàn)，恰恰為打破這層“枷鎖”提供了可能。

熱聯(lián)集團(tuán)的破局思路是把金融工具“從投資工具變回服務(wù)工具”。“衍生品的核心價值，是將上下游從‘價格博弈對手’轉(zhuǎn)化為‘風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的協(xié)作伙伴’?！眲诤椴ń忉?，通過期貨套保幫上游鎖定銷售價格、幫下游鎖定采購成本，可減少因價格波動導(dǎo)致的合作分歧；通過基差貿(mào)易實現(xiàn)“價貨分離”，能讓企業(yè)擺脫傳統(tǒng)模式的捆綁，根據(jù)自身生產(chǎn)節(jié)奏靈活安排采銷。這一思路，在多個行業(yè)案例中得到了驗證。

2024年初，西南一家國有甲醇企業(yè)就差點(diǎn)被傳統(tǒng)“規(guī)矩”困住。該企業(yè)計劃對8月份4000噸產(chǎn)量進(jìn)行賣出保值，但自身并非交割廠庫，貨物需經(jīng)水路運(yùn)往交割庫，運(yùn)輸周期存在較大不確定性——一旦延誤錯過交割期，前期保值計劃將全盤落空，還可能面臨貨物積壓的雙重風(fēng)險。針對這一困境，熱聯(lián)集團(tuán)全資子公司杭實化工給出了“基差貿(mào)易+貿(mào)易商廠庫”的解決方案。

杭實化工副總經(jīng)理梅卓航介紹，2024年6月23日，雙方約定以“MA2409+15” 的基差確定現(xiàn)貨送到價。這一方案既鎖定了4000噸船貨的銷售價格，又借助熱聯(lián)的廠庫資質(zhì)規(guī)避了交割風(fēng)險。最終，這筆交易的銷售價比企業(yè)當(dāng)天的現(xiàn)貨價高 70元/噸，企業(yè)不僅增厚了利潤，還提前回收了貨款，解決了資金占用難題，徹底擺脫了銷售不確定性的困擾。

在化肥領(lǐng)域，杭實化工更是通過“價貨分離”實現(xiàn)了“三方共贏”。梅卓航舉例，2024年5月，內(nèi)蒙博大化肥廠庫存積壓嚴(yán)重，現(xiàn)貨價跌至1750元/噸仍無人問津；而河北的復(fù)合肥廠正急需采購原料，當(dāng)?shù)厥袌鰞r卻僅為1690元/噸。

“杭實化工從中牽線以1750元/噸采購內(nèi)蒙博大1000噸現(xiàn)貨，同時在期貨盤面以1875元/噸進(jìn)行賣出套保；5月30日，再以1680元/噸（比河北市場價低10元/噸）將貨物賣給河北當(dāng)?shù)貜?fù)合肥廠，同步在1793元/噸平倉?！泵纷亢奖硎?，這一來一回，既幫內(nèi)蒙博大清空了庫存，為河北復(fù)合肥廠降低了采購成本，作為熱聯(lián)子公司的杭實化工也通過基差走強(qiáng)獲得了合理收益，生動印證了熱聯(lián)“價值共生”的產(chǎn)業(yè)服務(wù)邏輯。

“衍生品是用來優(yōu)化服務(wù)的‘工具’。”勞洪波認(rèn)為，當(dāng)價格與物流不再綁定，上下游的關(guān)注點(diǎn)便會從“短期價差”轉(zhuǎn)向“長期穩(wěn)定”：上游能鎖定銷售價，不用再擔(dān)心“貨砸在手里”；下游能鎖定采購成本，不用再怕“急需時被漲價”。

這種穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，正是破解“渠道弱粘性”的關(guān)鍵?！拔覀儾皇窃谧觥诲N子買賣’，而是幫客戶解決‘連續(xù)經(jīng)營’中的實際問題?！眲诤椴ㄓ媒鹑诠ぞ邽楫a(chǎn)業(yè)鏈注入穩(wěn)定因子，才是大宗商品貿(mào)易公司的長久之道。

從“點(diǎn)狀應(yīng)對”到“金字塔賦能”構(gòu)建全周期體系

在熱聯(lián)的會議室里播放的PPT中，一張被反復(fù)打磨的“衍生品實體應(yīng)用金字塔”圖片給筆者留下了深刻印象。這張圖不僅清晰勾勒出熱聯(lián)產(chǎn)業(yè)服務(wù)的模式框架，更凝聚著熱聯(lián)集團(tuán)對“如何用金融工具深度賦能產(chǎn)業(yè)”的長期思考。

“金字塔必須從下往上逐層推進(jìn)，每一層都要扎根實體需求，絕不能脫離產(chǎn)業(yè)談工具?！眲诤椴ń榻B。

筆者了解到，金字塔的最底層是“風(fēng)險管理”，這是熱聯(lián)所有產(chǎn)業(yè)服務(wù)的根基。

“對制造企業(yè)來說，風(fēng)險管理早已不是‘可選動作’，而是‘生存必需’。” 勞洪波坦言，過去市場處于紅利期，價格穩(wěn)步抬升，企業(yè)囤貨就能盈利，風(fēng)險管理的重要性被掩蓋；但如今市場格局逆轉(zhuǎn)，價格波動劇烈，曾經(jīng)的“利潤庫存” 可能變成“虧損資產(chǎn)”，“先買后賣”的傳統(tǒng)模式更讓企業(yè)直接暴露在價格風(fēng)險中。

熱聯(lián)的底層服務(wù)，正是幫企業(yè)“把看不見的風(fēng)險轉(zhuǎn)化為可控制的成本”。以福建經(jīng)緯新纖的聚酯為例，其停產(chǎn)前因未做套保，短纖加工費(fèi)從1000元/噸跌至 700元/噸，訂單接得越多虧得越多；熱聯(lián)介入后，通過聚酯鏈期貨工具幫其鎖定遠(yuǎn)期加工費(fèi)，即便后續(xù)市場價格波動，生產(chǎn)線也能保持穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)——這正是 “風(fēng)險管理”層的核心價值。

往上一層是“采銷優(yōu)化”，聚焦貿(mào)易公司自身的經(jīng)營效率提升。作為年營收 3000億元的頭部大宗商品服務(wù)商，熱聯(lián)持有大量現(xiàn)貨庫存與遠(yuǎn)期訂單，衍生品在此成為保障經(jīng)營安全的“保護(hù)盾”。

2024年6月，熱聯(lián)從內(nèi)蒙博大采購3000噸化肥時，以1620元/噸的現(xiàn)貨價拿貨，同時在期貨盤面以1750元/噸賣空套保；后續(xù)現(xiàn)貨價跌至1450元/噸，期貨端的盈利不僅覆蓋了現(xiàn)貨虧損，還幫內(nèi)蒙博大緩解了庫存壓力。“我們先把工具在自身業(yè)務(wù)中用透、用實，才能更懂客戶的痛點(diǎn)，提供更精準(zhǔn)的服務(wù)?！?nbsp;勞洪波表示，這正是熱聯(lián)能為產(chǎn)業(yè)提供深度服務(wù)的底氣所在。

金字塔的第三層是“產(chǎn)業(yè)服務(wù)”，標(biāo)志著熱聯(lián)從“服務(wù)自身”向“服務(wù)全行業(yè)”的跨越。在勞洪波看來，這一層的核心是“定制化解決方案”，而非標(biāo)準(zhǔn)化的工具輸出。比如熱聯(lián)2023年推出的“五維管家”管家式服務(wù)：針對有需求的企業(yè)，派駐由風(fēng)險管理、采銷優(yōu)化等專業(yè)人員組成的團(tuán)隊入駐，從庫存風(fēng)險管理、產(chǎn)能風(fēng)險管理、訂單風(fēng)險管理、采購優(yōu)化管理、銷售優(yōu)化管理五個維度，為客戶提供管家陪伴式服務(wù)。

勞洪波舉例，山東一家生產(chǎn)企業(yè)曾長期因“不敢接遠(yuǎn)期訂單”發(fā)愁 ——擔(dān)心原料價格上漲吞噬加工利潤，接單怕虧，不接單又怕丟客戶。熱聯(lián)團(tuán)隊駐場后，先幫企業(yè)清晰測算單噸加工成本，再通過基差貿(mào)易鎖定未來3個月的原料采購價；最終企業(yè)不僅敢接遠(yuǎn)期訂單，還因成本穩(wěn)定實現(xiàn)了利潤增厚。

“這種服務(wù)不是‘點(diǎn)狀的應(yīng)急支援’，而是‘全周期的深度綁定’，我們要做客戶的‘風(fēng)險管理伙伴’，而非單純‘賣貨的中間商’?！眲诤椴ㄈ缡钦f。金字塔的頂層，是“合作變現(xiàn)”與“產(chǎn)業(yè)投資”。勞洪波表示，熱聯(lián)的目標(biāo)從不只是“幫客戶解決單個問題”，而是與上下游企業(yè)“合成能力、共同成長”，構(gòu)建共生共榮的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

在棉花產(chǎn)業(yè)上，杭實化工的操作堪稱 “生態(tài)構(gòu)建” 的典范。2024/2025年度，新疆哈密棉有12萬噸的產(chǎn)量增幅，當(dāng)?shù)剀埢◤S陷入滯銷困境。杭實化工調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，哈密棉品質(zhì)符合期貨倉單標(biāo)準(zhǔn)，且從新疆移庫至內(nèi)地可享受 “出疆補(bǔ)貼200元/噸+內(nèi)地倉庫區(qū)域升水750元/噸”，合計收益950元/噸，扣除843元/噸的移庫全流程成本（含采購手續(xù)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、倉儲費(fèi)）后仍有盈余。

最終，杭實化工完成2萬噸哈密棉移庫（占當(dāng)?shù)乜偖a(chǎn)量的15%），既幫軋花廠清空庫存，又為下游紡織企業(yè)提供了高性價比原料，自身也通過區(qū)域價差實現(xiàn)合理收益，真正實現(xiàn) “三方共贏”。

“這就是生態(tài)的價值——不是零和博弈下的‘搶蛋糕’，而是通過資源整合把‘蛋糕’做大。”勞洪波說。

筆者仍清晰記得，今年6月走進(jìn)福建經(jīng)緯新纖工廠時，車間內(nèi)的轟鳴聲中透著久違的穩(wěn)定底氣。

“現(xiàn)在我們敢接3個月后的遠(yuǎn)期訂單，因為加工費(fèi)早就通過期貨鎖好了?！备＝ɑ菪薪?jīng)緯銷售部經(jīng)理潘振國感慨道。得益于熱聯(lián)集團(tuán)旗下惠行實業(yè)用衍生品幫其鎖定加工利潤，廠內(nèi)短纖生產(chǎn)線無需再因價格波動焦慮，始終保持井然有序的運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)奏。

“制造企業(yè)的核心需求不是‘解決今天的問題’，而是‘保證明天還能持續(xù)生產(chǎn)’?！眲诤椴ǖ倪@句話，恰恰道出了熱聯(lián)“金字塔賦能體系”的底層邏輯——從單一風(fēng)險應(yīng)對到全周期生態(tài)構(gòu)建，每一層服務(wù)都圍繞“產(chǎn)業(yè)持續(xù)經(jīng)營”展開，這正是衍生品工具服務(wù)實體的終極價值。

從“渠道弱粘”到“價值共生”重塑產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系

“大宗商品行業(yè)最大的痛點(diǎn)，不是沒有工具，而是沒有穩(wěn)定的上下游關(guān)系。”在勞洪波看來，行業(yè)內(nèi)所謂的 “合作”，大多是“以價格為核心的弱關(guān)聯(lián)”。而熱聯(lián)產(chǎn)業(yè)服務(wù)的終極目標(biāo)，就是破解“渠道弱粘性”困局，構(gòu)建“價值共生”的深度關(guān)系。

“共生不是‘單方面給予恩惠’，也不是‘祈求客戶合作’，而是‘你好我好大家好’的雙贏?！眲诤椴ń忉?，客戶通過熱聯(lián)的服務(wù)解決風(fēng)險管理難題，穩(wěn)定生產(chǎn)；熱聯(lián)則通過服務(wù)獲得客戶信任，挖掘合作機(jī)會，讓原本對立的雙方變成“一起賺錢、一起成長的伙伴”。

內(nèi)蒙博大化肥廠與熱聯(lián)的合作，就是“價值共生”的典型案例。合作后，內(nèi)蒙博大不再把熱聯(lián)當(dāng)成“普通貿(mào)易商”，而是主動分享生產(chǎn)計劃，甚至把新訂單的定價權(quán)交給熱聯(lián)；熱聯(lián)也借助這種信任，將內(nèi)蒙的貨源與河北的需求精準(zhǔn)匹配，提升了整個區(qū)域的流通效率?！爱?dāng)客戶覺得‘你能幫他賺錢、幫他規(guī)避風(fēng)險’時，粘性自然就來了?！眲诤椴ㄕf。

這種共生關(guān)系，還體現(xiàn)在熱聯(lián)對“產(chǎn)業(yè)服務(wù)邊界”的拓展上。在福建經(jīng)緯廠的改造中，熱聯(lián)做的遠(yuǎn)不止“套保鎖價”：重構(gòu)銷售團(tuán)隊，把當(dāng)?shù)芈浜蟮摹耙豢趦r”改成基差貿(mào)易；分析全國市場，將福建低價短纖通過船運(yùn)賣到山東、河北的高價區(qū)；甚至幫下游客戶改變“一次性買半個月貨”的脈沖式采購習(xí)慣，推行平滑采購以降低資金壓力。

“我們不是在‘拯救’工廠，而是和工廠一起‘重生’。”勞洪波坦言，熱聯(lián)從這次合作中不僅獲得了貿(mào)易利潤，更積累了聚酯產(chǎn)業(yè)的服務(wù)經(jīng)驗，為后續(xù)拓展同類客戶打下基礎(chǔ)。

勞洪波對熱聯(lián)的定位很清晰：過去是優(yōu)秀的“期現(xiàn)公司”，現(xiàn)在是領(lǐng)先的“現(xiàn)期公司”，未來要成為優(yōu)秀的“期期公司”。這句話也勾勒出熱聯(lián)產(chǎn)業(yè)服務(wù)的進(jìn)化路徑。

在他看來，1.0時代“期現(xiàn)公司”的核心是“以現(xiàn)貨為工具，賺基差波動的錢”，本質(zhì)還是投資思維；2.0時代“現(xiàn)期公司”則是以“現(xiàn)貨為核心，衍生品為風(fēng)險管理及采銷優(yōu)化工具”，但仍停留在“服務(wù)自身需求”的層面；而3.0時代“期期公司”，是從“貿(mào)易視角”徹底轉(zhuǎn)向“產(chǎn)業(yè)視角”，用衍生品解決制造企業(yè)“連續(xù)經(jīng)營穩(wěn)定變現(xiàn)產(chǎn)業(yè)利潤”的底層需求。

“制造企業(yè)區(qū)別于貿(mào)易公司有一個重點(diǎn)在于‘連續(xù)性’?！眲诤椴ㄅe例，哪怕加工利潤出現(xiàn)倒掛，也必須維持生產(chǎn)——固定設(shè)備折舊、人員成本、銀行貸款不會因停產(chǎn)減少；尿素、純堿企業(yè)更是如此，今年產(chǎn)50萬噸，明年大概率還是要產(chǎn)50萬噸，“他們面臨的永遠(yuǎn)是‘什么時候庫存積壓、什么時候銷量下滑’的周期性問題，卻必須保證生產(chǎn)不中斷?！彼J(rèn)為，“期期公司”的價值，就是運(yùn)用衍生品及相關(guān)貿(mào)易服務(wù)為這種“未來連續(xù)性經(jīng)營場景”提供支持。

目前，熱聯(lián)正在推進(jìn)的“五維管家——庫存管家服務(wù)”，就是典型探索。熱聯(lián)集團(tuán)五維管家負(fù)責(zé)人王奇介紹，通過幫助實體企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃“合意庫存、合意敞口”，建立制度達(dá)成流程保障，實現(xiàn)風(fēng)險量化及時追蹤，培養(yǎng)風(fēng)險管理人才達(dá)成組織保障，提供研究賦能輔助決策，當(dāng)出現(xiàn)不合意敞口進(jìn)行動態(tài)評估，達(dá)成科學(xué)再平衡。

在王奇看來，這才是衍生品市場最大的價值——基于產(chǎn)業(yè)身份“看見價格、運(yùn)用價格”，幫企業(yè)規(guī)避未來的風(fēng)險。

“我們不想做‘行業(yè)的顛覆者’，而是想做‘產(chǎn)業(yè)的賦能者’?！眲诤椴ㄕf，當(dāng)前產(chǎn)業(yè)服務(wù)市場“需求遠(yuǎn)大于供給”，很多企業(yè)想做風(fēng)險管理卻沒人幫，熱聯(lián)希望聯(lián)合同行一起培育市場。就像哈密棉的移庫模式，后來被多家期現(xiàn)商借鑒，不僅幫更多軋花廠解了圍，也讓新疆棉的流通效率更高了——這正是“價值共生”理念的最好落地。

在勞洪波看來，熱聯(lián)的產(chǎn)業(yè)服務(wù)之道核心就兩個詞：“扎根”與“共生”——扎根實體需求，不脫離產(chǎn)業(yè)；與上下游共生共榮，不做零和博弈。

這或許就是熱聯(lián)解鎖的“產(chǎn)業(yè)新密碼”：用衍生品工具打破“價貨綁定”的枷鎖，用“金字塔模式”構(gòu)建全周期服務(wù)體系，用“價值共生”重塑產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系。在這個充滿不確定性的時代，熱聯(lián)正以自己的方式，為實體產(chǎn)業(yè)尋找確定的未來——這不僅是熱聯(lián)的發(fā)展路徑，更是整個大宗商品行業(yè)轉(zhuǎn)型的方向。

（文：韓樂）